关于制造业“速达 ERP 系统”案例分析

公司概况 :

　　深圳市成发机械设备有限公司是一家集专业设计、生产、销售回流焊、波峰焊、锡渣还原机、电子组件生产线等 SMT 周边系列产品的制造商。拥有多项专利产品，达到国际先进水平，网络覆盖国内及东南亚地区。

项目实施背景 :

　　深圳市成发机械设备有限公司经过起步阶段的艰苦创业，公司的运行逐渐转入正轨，业务扩展迅速。公司提供给客户的生产设备，客户对产品质量、供货时间、价格成本等都提出了越来越严格的要求，在这种情况下要求公司的计划针对各种变化迅速做出反应，公司的物流、计划、生产部门为此承受着越来越大的压力。公司决策层强烈地意识到，如果不能通过先进的管理手段很好的解决以上矛盾，公司的进一步发展将受到严重制约。 2004 年底，公司决策层提出以实施 ERP 项目来提升管理和改善计划生产问题、生产成本核算问题，同时将 ERP 项目正式列入到 2005 年的预算。
项目选型对项目实施的结果影响极大，可以说，好的项目选型是项目实施成功的第一步。公司对项目选型十分重视，成立了以 ERP 小组，总经理（黄总）为组长、财务部组员的 ERP 选型小组。对国内多家 ERP 服务提供商及他们的实施方案进行多方位评估。最后公司决定选用速达 ERP 实施方案（由深圳市时代科技有限公司提供），并由深圳市时代科技有限公司成立 ERP 实施小组负责项目实施。

公司选用速达软件主要是基于以下几点因素 ：

•  软件规模适中，价格有绝对的优势， 为公司节约了成本 ，完全 满足公司预算的要求；

•  适应公司当前的规模及未来几年的发展； 与公司所处的行业特点相符；

•  对软件功能的总体感觉不错；流程清晰、合理；功能灵活，维护简单；

•  有比较资深的实施顾问以及实施人员保证项目实施；

2006 年 12 月底双方公司在 ERP 项目合同上签名正式启动 ERP 项目。

公司选用软件主要起到以下几点作用：

首先，业务流程变革，用信息化管理取代手工作业，提升了作业效能与数据共享及流通性。
其次，顺应市场与客户的变化，运用管理软件运算能力，快速满足客户的需求。
再次，通过信息化建立过程，同时完成制度标准化，以规章制度取代人为管理。
第四，利用作业信息化，制度标准化提升人员素质，培养具备管理素质的骨干员工。
第五、数据取得正确及时，能够以科学化的数字管理取代经验与印象，进而作为决策参考的依据。
最后，能够养成管理者运用信息系统进行管理工作的经验及习惯。

实施前的综合分析：

　　一、经营管理的复杂性。

　　由于制造行业的生产经营牵涉到众多掌握不同技术和负有各种职责的部门操作人员，所以一个制造企业尤其是物料清单及为复杂的设备厂实施 ERP 系统会遇到各种各样的问题。此外，还应该注意到设备是由成千上万个零件组成的一个复杂整体。由于品种的多样性，需要很多部门以及协作厂的密切配合，也大大加重了管理人员的负担。因而，设备厂的经营管理包含着对大量人员、众多部门和大量零部件的控制问题。

　　二、生产的多样性

　　设备制造至少包含马达、机架、调宽，电脑以及钢板车身的生产制造。机架、传动系和制造涉及到铸造、锻造、机械加工、热处理和装配、喷涂；而车身制造则涉及到冲压、焊接、油漆和装配。设备制造还包括许多其它专门技术，上面举出的是回流焊最基本的生产作业。从工艺角度来说，一部的组成包括金属铸造，钣金加工，电子电机，塑胶等等，造就了产品类型的多样化，每一种产品类型的计划模型，制造周期都不同，所以有不同的产品工艺与不同的制造提前期，但为了满足客户产品规格要求示，就会衍生出不同的产品型号。

　　三、复杂制造总成的效率问题

　　区别设备制造和其他工业的正是制造复杂总成（指不同零部件组成的应用 功能上的大部件）的高效率。对于专业化性质很强的小零件，设备制造厂自行生产很难具有竞争力，在任何一家机械设备产业链中，几乎都有一些零部件是需要专门的厂家固定生产的，协作厂越多，采购和运输问题也就越复杂。因此，在经营管理上就必须花很多时间以保证所采购的零部件价格最合适，又能及时到货。

实施回顾 :

　　2005 年 3 月份正式启用上线，在此期间速达公司 ( 深圳市时代科技有限公司 ) 进行为期 1 个月的资料准备。

主要工作有三个 ：

A 、整个公司的货品资料全部进行管理。

B 、所有的客户资料、供应商资料进行管理。

C 、对复杂的物料清单管理。

D 、对复杂的生产领料管理、生产工序管理。

E 、生应收应付的管理及现在银行管理。

F 、对固定资料、工人工资、财务进行管理。

D 、速达公司的以詹先生为项目策划经理和深圳市成发机械设备有限公司电子设备有限公司的以黄经理为首的 ERP 项目指导委员会及以黄先生为组长及速达公司实施人员为副组长的 ERP 项目小组正式成立，并以 3 月 1 号项目正式启动。
2005 年 03 月项目正式开始。经历了资料准备、操作人员培训、流程规划、单据录入，数据检查等阶段。 经过二个月多月的运行结果数据分析后，于 2005 年 4 月起实现了与实施业务同步。
经过近二个多月的实施期， 2005 年 5 月底，实行了数据 90% 以上的正确性。

对 ERP 实施情况的总体评价 :

　　公司决策层及深圳市时代科技有限公司对公司 ERP 系统的实施过程和结果表示满意，认为是成功的。实施进度与最初实施双方确认的预定效果相符。

　　实现了系统有效集成，建立了企业决策所需的完善的数据体系和信息共享机制。通过公司日常管理流程中所用到的一些流转单据均由 ERP 系统产生， ERP 系统已经在各相关部门之间有效地运转起来，成为日常工作的必不可少的一部分。

　　业务流程更加合理：通过 ERP 项目的实施，公司顺理成章地对原先不合理的部分管理流程和组织机构做了调整，企业业务处理流程趋于合理化，各职能部门之间的合作关系更明确，职责分工更加合理。在此基础上，借助 ERP 的强大功能，比较好地解决了管理上存在的一些难点包括棘手的计划问题，计划制定周期大大缩短，企业面对市场的响应速度大大加快，企业竞争力得到了大幅度提升，客户满意度显著改善。

　　绩效监控更加直观、动态：借助于 ERP 系统的丰富的历史资料，公司可以随时对供应商的绩效情况进行评估，对客户的信用情况进行监控，对公司内部各职能部门的运作情况进行评估。

　　ERP 系统运行的经济效果已在公司的库存周转率、生产周期等方面得到直接体现。

公司项目实施的关键点 :

　　良好的软件选型是项目走向成功的第一步。速达软件的 ERP 产品，面向中小企业，制造方面的功能比较强大，在中小企业中有大量成功的用户。软件的定位与公司的特点比较一致。

　　经验丰富的顾问团队。对 ERP 项目来讲，我们的切身体会是：对管理的要求大于技术的要求，顾问的作用不仅仅在于教会用户怎样使用软件，更重要的是利用其丰富的经验帮助企业根据自身的特点建立一套基于软件平台的运作方式，并在实施过程中使企业的管理得到升级。实施人员是一位有多年从事 ERP 实施经验和项目实施经验的资深顾问，对制造业的运作有着深刻的理解，在审视整个 ERP 项目时站得高、看得远，对项目实施的总体进程和关键点有着比较准确的把握，对业务流程的定义、系统初始化、补单运行、同步运行等关键环节起了很好的把关作用。此外，在帮助公司各部门澄清概念，改变原先的一些不合理做法、理顺管理流程等方面也做了比较有效的沟通、推动。

　　公司“一把手”的参与和推动。公司总经理黄先生是 ERP 项目的发起人，他对 ERP 项目的支持是建立在追求卓越的理念及对 ERP 项目理解的基础上。除了主动参加部分 ERP 培训课程之外，还经常与 ERP 项目组成员等交流，了解项目实施的最新动态和关键点。他除了对 ERP 实施小组的工作充分信任和授权外，还以各种方式表达了他对 ERP 项目的全力支持和推动，如对一些跨部门的争议问题、组织机构调整的拍板定性；他对项目实施有着比较理性的期望，即使项目遇到挫折、麻烦时也总是能保持冷静的头脑；此外，在一些重大的决策问题上他还勇于承担责任。在他的影响下，公司上上下下形成了有利于 ERP 项目实施的气围。

　　强有力的 ERP 实施小组，公司 ERP 实施小组是由公司 IT 人员、业务部门、生产部门、仓库部门、行政部门及财务部门的关键用户、最终用户所组成的年轻队伍，由公司总经理担任项目经理，负责项目实施过程中的总体协调，并由速达实施小组一名负责人员进行实施协调 , 由于两位组长都有着参与其他 ERP 项目实施的经历，对 ERP 实施过程有着比较具体的认识。 项目小组 的几位关键用户都是所在部门的业务骨干，文化程度比较高，对新事物的接受能力比较强。由于项目小组团队精神比较强，与顾问配合默契，使的项目实施过程中基本上没有走弯路，没做重复工作，为项目按时、按质量完成起了关键的作用。